２．変貌する企業環境
企業を成功に導くということが、現代社会において最も困難な営みの一つであるということは、ＩＢＭを一大コンピュータメーカーへと変貌させたトーマスＪワトソンＪｒの次の言葉に明確に示されている。
「１９００年にアメリカ合衆国の一流工業会社のトップ・グループに位していた２５社のうち、現在でもなお同じグループに残っているのはわずかに２社に過ぎない。その１社は以前とすっかり同じものである。他のもう１社は、以前２５社のうちに数えられていた７つの会社の合併体である。この２５社のうちの２社は没落してしまった。また他の三つの会社は一つに合併したが、２５社のリストからは没落してしまった。残る１２社は引続き事業を行なっているが、実質上それぞれの地位から後退してしまっている。超優良企業と称賛されるような大企業でさえほんの数年後にはどうなっているかわからないという成功のこの脆さの原因は様々であろうが、直接的には企業を取り巻く環境が着実に変化していくということが挙げられるだろう。産業構造、需要構造など変化していく要因は様々であるが、ここでそのような企業を取り巻く環境の変化が、いかにして成功した企業を困難な状況へと追い込むのかということを、近年そのような変化が顕著に見られるコンピュータ業界を例にとってみてみたい。
このように数えてみると、企業というものが、いかに転変のはげしいものであるか、またたとえ成功にまでこぎつけても、それが長続きしがたいものであり、成功はいつでも手中からにげさりがちなものであることが、いまさらのようにわかるのである。」(2)
３．成功の逆襲
このような環境の変化に直面して、ＩＢＭを始めとする大型機メーカーは苦戦している。ＩＢＭの全世界のコンピュータ市場におけるシェアは、１９８５年の３０％から１９９０年には２１％にまで落ち込んでおり、他の汎用機メーカーも軒並み赤字を計上してしまっている。わずかに、ヒューレトパッカードやサンマイクロシステムズなどのワークステーションメーカーだけが、着実に売上げを伸ばしているだけである。
以上見てきたような市場構造の変化を完全に見誤ったために困難な状況に陥ってしまった企業もあるだろう。しかし、ＩＢＭに関していえば、ＩＢＭは決してこのような環境の変化を予想していなかったわけではなかった。ダウンサイジングを始めとする市場構造の様々な変化を予想していたが故に、これらに対応するためにこれまでいろいろな改革が試みられてきた。しかしながら、結果としてそれらの改革は後手にまわり、いまだに大型汎用機に依存する体質が残ってしまっている。
このように、分かっていても環境の変化への対応が遅れてしまうのは、ひとつにはＩＢＭが三十万人を擁する大企業であるために小回りが効かないということが挙げられるだろう。けれども、かつて互換機メーカーが登場して来たときには、ＩＢＭは素早く対抗機種を出し、迅速にこれに対応することができた。その当時でもＩＢＭは大企業であったが、なぜ今回は迅速な対応が出来ないでいるのか。
システム／３６０を発表した頃のＩＢＭは、顧客の潜在的なニーズを的確に捉えることのできる、真にマーケット志向の企業であった。即ち、自らが置かれた環境と自らの企業としての力を知悉しており、その認識に基づいて企業組織を当時の大型機市場にもっともうまく適応するように変容させていった。この環境への適応に成功したＩＢＭは、その結果異常ともいえるほどの大成功を収めたわけである。が、実はこのようにある特定の環境にあまりにも特化しすぎたことこそが、現在の新しい環境になかなか適応できないでいることの最大の原因である。あまりにも成功し過ぎたが故に、今になってその成功から逆襲を受けているのである。
かつての旧日本軍においても、適応し過ぎたために再適応に失敗したという現象が見られたという。日露戦争において、容易には勝てないと思われていた陸上戦闘と海上決戦に予想外の戦果を収めたために、この戦争での戦略、戦術がそのままその後の陸海軍の根本原理になってしまった。即ち、陸軍においては、白兵戦思想が、海軍においては艦隊決戦思想が戦略原型となり、大正、昭和の陸海軍はこの戦略原型を、効率的、合理的に極限にまで推し進める方向に発展していったのである。しかし、第一時世界大戦で登場した戦車や飛行機などの新型兵器や、総力戦などの新しい戦争形態は、第二次大戦が始まる頃までには戦略や戦術のスタイルを根本的に変えてしまっていた。しかるに日本軍は、第一次大戦以前の戦略原型のままで、新しい戦争に突入してしまったというわけである(4)。
ＩＢＭは、コンピュータといえば大型機しかなかった頃の市場で、レンタル制度や顧客教育制度などのシェアを確保し、利益を極大化するためのシステムを次々と整備し、この環境に最も適した無駄のない効率的な官僚機構をつくりあげていった。このためシステム／３６０は、ピーク時には８２．７％のシェアを確保し、１９６８年には全米の製造業の平均利益率が１２．１％の時に、実に１９．１％もの利益率を誇っていたのである。
トーマス・クーンの言葉を借りれば、この当時のＩＢＭは、次々と真理を発見して成功し続けている時期の通常科学(normal science)ということになろう。このＩＢＭにとってのパラダイムは、大型汎用機であり、これの市場でシェアを確保し、利益を極大化するための数々の製品戦略やマーケット戦略は、このパラダイムのもとでのパズル解きにあたるといえる。互換機メーカーへの対抗機も、この大型機パラダイムにおけるパズル解きのひとつにほかならず、このために迅速な対応が可能だったのである。
しかしながら、成功している通常科学のもとでは、やがてくるパラダイム転換の予徴となるべきアノマリが等閑に付され続けるのと同様に、８０年代初頭までのＩＢＭにおいても、小型機の動きは認識はされてはいても、積極的な対応策はあまり講じられなかった。小型機市場のビジネススタイルは、大型機市場のそれとは、あまりにも異なっていたからである。利益率ひとつを取ってみても、小型機のそれは大型機とはくらべものにならないほど低いので、小型機で利益を上げようとすれば、営業マンが直接セールスを行なう大型機とは根本的に異なる薄利多売型のマーケティングを行なう必要があった。しかし、一度大型機の途方もない利益率を知ってしまったＩＢＭにとっては、そのようなマーケティング戦略の転換は極めて困難なことであった。また、かつてはＩＢＭのシェアを守る有力な手段であった顧客のソフト資産の継承可能性も、大型機とは全く異なる設計思想をもった小型機用のソフトウェアを開発するうえでは、逆に手枷足枷となってしまっている。技術者が革新的な研究開発を行なおうとしても、これまで顧客がＩＢＭのシステムで蓄積してきた膨大なソフト資産を無視するわけにはいかないのである。行動とその成果の間にギャップがあった場合には、既存の知識を疑い新しい知識を獲得する自己変革が必要になるが、ＩＢＭの場合、過去の大成功や蓄積された資産のために身動きがとれなくなっているのである(5)。
４．内的不均衡の実現
企業をとりまく環境が不変であったならば、ＩＢＭは今でも順調に成長し続けていたであろう。けれども、環境が不断に変化し続けるということは、どの業界でも見られる自明の事実である。かくして、企業は生き物のように、変化する環境に適応しつつ生き抜いていかなければならない。生き残るためには現在の環境に適応しなければならないが、かといってここであまりにも適応し過ぎるとやがて来る新しい環境に適応できずに生き残れないかもしれないというジレンマがここに存する。はたして、このジレンマを企業はいかにして克服すればいいのだろうか？
ポパーはかつて、クーンの通常科学について、これの存在は認めつつも、科学の発展にとって危険な存在であると断じた(6)。彼にとっては、通常科学は科学の停滞を示すものだった。即ち、通常科学は独断主義の温床になってしまう可能性を秘めているのである。
この独断主義を過度に適応した企業組織の場面で翻訳してみると、それは悪しき意味での官僚主義にあたるだろう。官僚機構は環境とぴったり一致している時は、最も効率的な組織形態である。それは、個人の感情や恣意に左右されることなく、合理的な規則により形式的に組み立てられているからである(7)。しかし、一度この組織と環境の間に乖離が生じてくると、その安定性が逆に数々の弊害を生み出してしまうことは、すでに見た通りである。
したがって、環境の変化に柔軟に対応できる組織を実現するためには、組織の内部に、不安定、不均衡かつ緊張した状態を作り出しておかねばならない。これによってこそ環境の変化に迅速に対応できる自己変革が可能になるのであるが、環境の変化の時期が予想できないものである以上、このような緊張状態は常時実現されていなければならない。そしてこれは、現行のパラダイムの不断の批判的検討によってこそ可能になる。
ポパーの批判的方法は、科学的な真理を探求するための方法論であり、この背景には科学的知識に対する可謬論(Fallibilismus)がある。即ち、「科学的知識は常に仮説であり、推測の知識である。そして科学的認識の方法は、批判的方法である。真理と真理探究のために誤謬を探し、それを排除する方法である。」(8) 科学論における可謬論は、真理の絶対的確実性への訣別であるが(9)、企業組織においては、自らが最も安住できる安定した環境への訣別がそれにあたる。つまり、環境が不変ではありえないと認めることである。このことを認めた上で、やがて来る環境の変化に再適応しなければならないとすれば、既存の安定した組織形態を不断に批判的検討にさらしておかねばならない。
以上述べた企業組織の経営における批判的方法を科学的探究における批判的方法と並べると、以下の表のようになる。
| 科学的探究 | 企業経営 | |
| 前提 | 科学的知識の可謬性 | 企業環境の可変性 |
| 目的 | 真理の探究 | 企業の存続 |
| 方法 | 現在の知識の 批判的検討による 誤りの排除 | 現在の組織の 批判的検討による 不均衡状態の実現 |
５．おわりに
批判的方法において最も大切な点は、これが環境の変化に受動的に対応していくための方法ではなくて、逆に既存の環境に能動的に働きかけて、自己と環境の双方を変革していく方法だという点である。環境の変化を知覚してから再適応の動きを起こすようでは遅い(10)。動的な再適応のためには、まずは来たるべき新しい環境について大胆な仮説を立て、それを実際の市場や開発現場でテストしていくという推測と反駁の方法が必要なのである。これが市場の創造といわれるものであるが、これについては、また別の機会に論じてみたい。